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喬布斯和他的“開會(huì)藝術(shù)”

來(lái)源：未知編輯：運(yùn)城建工集團(tuán) 時(shí)間：2015-09-06 14:51

朋友，你開過(guò)會(huì)嗎？你知道一次低效率的辦公室會(huì)議可以換算成多少錢嗎？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)人每天要開1100 萬(wàn)次會(huì)議，這種非生產(chǎn)性活動(dòng)的成本高達(dá)每年370 億美元。370億美元是什么概念？蘋果公司在中國(guó)的年收入就是370億美元（數(shù)據(jù)來(lái)源騰訊科技）。

開會(huì)成本既然這么高，對(duì)于生活在“最會(huì)開會(huì)國(guó)”的大家來(lái)說(shuō)，什么樣的“開會(huì)經(jīng)驗(yàn)”是我們應(yīng)該借鑒的呢？這個(gè)，我們還得說(shuō)說(shuō)蘋果，在那里，曾經(jīng)最會(huì)開會(huì)的人是已故蘋果前CEO喬布斯。省時(shí)省錢，喬布斯有三個(gè)方法讓開會(huì)的效率最大化：

1. 開小會(huì)，越小越好

在那本關(guān)于喬布斯和蘋果公司的《Insanly Simple》（《瘋狂的簡(jiǎn)潔》）書中，曾和喬布斯合作多年的肯•西格爾詳細(xì)地描寫了與喬布斯共事時(shí)的情境。

其中一個(gè)故事就講了喬布斯和廣告公司開會(huì)的事兒。

在和廣告公司的例行會(huì)議上，喬布斯突然發(fā)現(xiàn)了通常不會(huì)出現(xiàn)在那個(gè)會(huì)上的一位名叫Lorrie的女職員，喬布斯指著Lorrie問(wèn)道：“請(qǐng)問(wèn)您是哪位？”

那位名叫Lorrie的職員解釋說(shuō)因?yàn)檫@個(gè)案子和她所在的市場(chǎng)部項(xiàng)目之間有關(guān)聯(lián)，所以她也被叫來(lái)開會(huì)。

聽(tīng)完這些，喬布斯禮貌地請(qǐng)Lorrie小姐離開了。“我不覺(jué)得你有必要參加這個(gè)會(huì)議，Lorrie小姐，謝謝。”喬布斯說(shuō)。

聽(tīng)起來(lái)很是無(wú)情對(duì)不對(duì)？但“非直接負(fù)責(zé)人不參會(huì)”和“不去參加沒(méi)必要的會(huì)議”是喬布斯開會(huì)的第一法則。喬布斯就連對(duì)自己也是這么要求的——比如他就曾拒絕美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬為科技界大佬舉辦的小型聚餐，讓世人一時(shí)驚詫。《喬布斯傳》里也曾提到，喬布斯每年都要帶著他最有價(jià)值的員工進(jìn)行一次“百杰”外出集思會(huì)議，決定公司每年最重要的事情。

首先，喬布斯要挑選他認(rèn)為最優(yōu)秀的100名員工。怎樣挑選？就問(wèn)：假如你只能帶上100人跳上求生船去創(chuàng)辦下一家公司，你會(huì)帶上誰(shuí)？然后，當(dāng)關(guān)于當(dāng)前重要工作的討論結(jié)束后，喬布斯會(huì)站在白板前問(wèn)：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大伙會(huì)相互爭(zhēng)論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會(huì)把這些建議寫下來(lái)，然后再刪掉那些他認(rèn)為愚蠢的。幾輪辯論之后，他們會(huì)最終確定前十大“最應(yīng)該做的事”。

喬布斯會(huì)把最后七件全部劃掉，然后宣布：我們只做三件。

總結(jié)來(lái)說(shuō)就是：

挑選最優(yōu)秀的人參加會(huì)議；

讓最優(yōu)秀的人集思廣益，討論出足夠多（至少10個(gè)）高質(zhì)量備選方案；

從10個(gè)備選方案中精選出最重要的3個(gè)去執(zhí)行。

事實(shí)上，這一決策流程，或者說(shuō)會(huì)議方式并不只適用于決定公司未來(lái)最重要的幾件事情。在蘋果公司，進(jìn)行產(chǎn)品和工業(yè)設(shè)計(jì)走的也是同樣的流程。據(jù)了解，蘋果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有一個(gè)非常重要的流程，即10到3到1。

詳細(xì)說(shuō)來(lái)就是，對(duì)于任何一項(xiàng)新的設(shè)計(jì)，蘋果的設(shè)計(jì)師們首先要拿出10種完全不同的模擬方案，這不僅是為了讓其中7個(gè)顯示出剩下3個(gè)看起來(lái)還不錯(cuò)，要求設(shè)計(jì)師拿出10方案，是為了讓設(shè)計(jì)師們有足夠的空間和壓力去思考，放開了所有的限制去思考，這樣往往能帶來(lái)更好的主意。然后，他們才會(huì)從10個(gè)不錯(cuò)的方案中挑選出3個(gè)最好的，再花幾個(gè)月的時(shí)間仔細(xì)研究這三個(gè)方案，最終才得出一個(gè)最好的設(shè)計(jì)方案。

2. 直接負(fù)責(zé)人制度

2011年，《Forbes》雜志曾經(jīng)發(fā)表了一篇關(guān)于蘋果公司企業(yè)文化的文章，記者亞當(dāng)•拉辛斯基詳細(xì)地講解了喬布斯打造蘋果公司背后的那些事。

在喬布斯的頭腦里有一個(gè)嚴(yán)格的“責(zé)任制”——這意味著每個(gè)人在自己的名字下面都有詳細(xì)的責(zé)任安排，公司的任何事情都需要責(zé)任到人。

拉辛斯基這樣寫道：“蘋果內(nèi)部將負(fù)責(zé)人叫做“DRI”（Direct Responsible Individual），也就是“直接負(fù)責(zé)人”。通常，項(xiàng)目開會(huì)的時(shí)候，只會(huì)召集每個(gè)相關(guān)事務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，同時(shí)人們也可以知道某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)該找誰(shuí)。蘋果內(nèi)部的每個(gè)高效會(huì)議都有一個(gè)“行動(dòng)表”，每個(gè)行動(dòng)事項(xiàng)后面都會(huì)有一個(gè)這樣的DRI。所以，在蘋果，每個(gè)員工需要學(xué)會(huì)的技能是——尋找正確的DRI。”

當(dāng)Gloria Lin 從蘋果公司IPod項(xiàng)目辭職去Flipboard做產(chǎn)品的時(shí)候，她就將這個(gè)DRI責(zé)任制帶到了新公司，當(dāng)然也帶走了不少DRI們。而這個(gè)方法收效頗為顯著，幫當(dāng)時(shí)還在起步階段的Flipboard迅速確立了制度化的管理。

“在一個(gè)超快速成長(zhǎng)的公司，很多事情攤在桌子上無(wú)人打理不是因?yàn)榇蠹也回?fù)責(zé)任，而是因?yàn)榇蠹艺娴奶α恕?rdquo;Gloria Lin在Quora（美國(guó)職業(yè)版知乎）寫道。“當(dāng)你覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品是你的孩子一樣的時(shí)候，你當(dāng)然是在乎它的好壞的。”

3. 開會(huì)“不插電”

沃爾特•艾薩克松，喬布斯自傳的作者曾說(shuō)：“喬布斯討厭正式的Presentation（演講），他更喜歡隨性的面對(duì)面聊事情。”

每周三下午，喬布斯都會(huì)跟市場(chǎng)部還有廣告部開個(gè)計(jì)劃外的會(huì)。

在計(jì)劃外的會(huì)議上，喬布斯不喜歡部門用PPT，相反，他喜歡在周三下午的這個(gè)會(huì)上和員工一起沒(méi)邊兒地頭腦風(fēng)暴、充分地辯論，“不插電”地想所有事情。

喬布斯本人長(zhǎng)期修禪，因此禪宗的極簡(jiǎn)主義主張深刻影響著他工作和生活的方方面面，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到會(huì)議演示。你看他在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)中用的PPT，其風(fēng)格都是極為簡(jiǎn)約的，很多時(shí)候就是一句話或一張圖片，甚至他還故意留出一些空白PPT，讓自己可以即興發(fā)揮，與聽(tīng)眾互動(dòng)。

喬布斯曾經(jīng)對(duì)艾薩克松說(shuō)：“我很不喜歡人們用那些幻燈片講事情，他們寧愿用一個(gè)PPT去解釋問(wèn)題，也不愿意直接用嘴闡述他們的想法。我需要交流，碰撞，在會(huì)議桌上直接把問(wèn)題拋出來(lái)，而不是給我一堆PPT。如果你確實(shí)想清楚了要講什么，有沒(méi)有PPT應(yīng)該是無(wú)關(guān)緊要的；如果你在陳述中離不開PPT，說(shuō)明你還想得不夠清楚。”

所以，大家開的會(huì)是不是真的做到了最大程度上節(jié)省時(shí)間，提高效率，降低了成本呢？希望喬幫主的經(jīng)驗(yàn)可以有幫助。

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